Het verbeteren van een organisatie; drie perspectieven

Om een verbetering in een organisatie-inrichting mogelijk te maken, zijn er een aantal verschillende perspectieven beschikbaar van waaruit gekeken kan worden naar de mogelijkheden tot verbetering van de organisatie. Vanuit deze perspectieven wordt op verschillende manieren gekeken naar verbetermogelijkheden voor de organisatie-inrichting, maar deze sluiten elkaar niet per definitie uit. In dit artikel worden drie verschillende perspectieven behandeld.

Het procesperspectief

Het procesperspectief richt zich met name, zoals de naam al impliceert, op de processen die zich afspelen binnen een organisatie. Met een proces wordt hierbij een doelgerichte en samenhangende reeks van activiteiten bedoeld (R. Kusters, 2002). Dit soort processen heeft twee belangrijke karakteristieken, ze hebben klanten (of ontvangers) en ze overspannen subunits binnen organisaties (T.H. Davenport en J. Short, 1990). Door te focussen op processen binnen een organisatie, is het mogelijk om de organisatie als geheel beter te laten functioneren of beter te laten aansluiten bij bepaalde strategische doelstellingen.

Eén van de mogelijkheden om processen beter te laten verlopen, is via het gebruik van IT-oplossingen (T.H. Davenport en J. Short, 1990). Een andere mogelijkheid is om de theorie van business process reengineering aan te grijpen binnen het procesperspectief, om een organisatie aan te passen. Hoewel deze theorie door sommigen als effectief wordt gezien, is het belangrijk om naast de voordelen van de theorie ook de nadelen, zoals een beperkte mensgerichtheid te zien (E. Mumford en R. Hendricks, 1997).

Het kennis- en lerenperspectief

Binnen het kennis- en lerenperspectief wordt het “leren” van een organisatie als essentieel gezien voor het overleven van dezelfde organisatie (H. de man, 2003). Voor een organisatie om te leren, zullen organisaties zich steeds moeten aanpassen op de nieuwe omgeving waarin ze opereren. Organisaties die dit niet doen, zullen het niet redden.

Om een lerende organisatie te kunnen zijn, is het van belang om zowel aandacht te besteden aan het ontwikkelen van nieuwe kennis (kennis exploratie) als het toepassen van bestaande kennis (kennis exploitatie) (T.J.M. Mom, F.A.J. van den Bosch en H.W. Volberda, 2002). Hierbij wordt kennis gezien als een combinatie van twee componenten: Informatie in de vorm van expliciete kennis is hierbij de ene component, impliciete (tacit) kennis is hierbij de tweede component, waarbij de laatste uiteengezet kan worden in ervaring, vaardigheden en attitude (Weggeman, 2000).

Waar expliciete kennis, de informatiecomponent, relatief makkelijk over is te dragen, is dit voor de tweede component, impliciete kennis, moeilijker. Deze tweede component kan gedeeltelijk door socialisatie worden gedeeld, door onderlinge contacten tussen personen. Een andere mogelijkheid is om deze impliciete kennis om te zetten in informatie, alvorens deze te delen.

Het macht- en leiderschapsperspectief

Het macht- en leiderschapsperspectief concentreert zich op de mogelijkheden om met verschillende manieren van machtsuitoefening en leiderschapstechnieken, operationele en strategische voordelen te behalen. Hieronder vinden we een theorie met betrekking tot zelfsturende teams, die een groot aantal voordelen zou kunnen opleveren (P.J.L.M. Amersfoort en G.H. Scholtes, 1997) (J. de Leede en J. Clarenbeek, 2002). De voordelen die binnen deze theorie genoemd worden zijn onder andere een hogere flexibiliteit, lagere kostprijs, een grotere slagvaardigheid en een verhoging van de innovatie (J. de Leede en J. Clarenbeek, 2002).