Tegengaan personeelsverloop

Personeelsverloop is voor iedereen heel vervelend. Of je nou een kleine of een grote ondernemer bent, als het personeel niet meer bij de organisatie wil werken gaat vaak veel kennis en geld verloren. Maar wat komt er nou eigenlijk allemaal kijken bij personeelsverloop? En wat kan je er, als ondernemer, het beste aan doen? Er bestaan vijf theorieën, die in dit artikel worden besproken.

Social exchange – theorie

Wayne (1997) beschrijft een andere relatie tussen trainingen en personeelsverloop. Wayne (1997) baseert zijn theorie op de arbeidsrelatie, gebaseerd op wederzijds vertrouwen en respect. Werknemers hebben verschillende belangen, zij zijn er niet alleen om gebrand om zoveel mogelijk geld te verdienen. Eisenberger (2001) en Muse & Stamper (2007) veronderstellen dat werknemers behoefte hebben aan immateriële zaken, zoals waardering en steun. Deze theorie wordt vaan gebruikt voor onderzoek naar de door de werknemer ontvangen steun van de organisatie (POS) (Eisenberger, 2001; Muse en Stamper, 2007). POS betekent de mate waarin werknemers merken dat hun bijdrage wordt gewaardeerd door de organisatie en dat hun bedrijf zich bekommert om hun welzijn en ontwikkeling. Onder steun verstaat men trainingen en personeelsontwikkeling programma’s.
Werkgevers geven een signaal af aan hun werknemers, als zij trainingen aanbieden aan hun personeel. Ze laten zien bereid zijn te investeren in de werknemer. Medewerkers voelen zich belangrijk voor de organisatie en zien hun werkgever als aantrekkelijk. Werknemers voelen zich meer gebonden met de organisatie, wat de verloop van personeel terug laat lopen. Volgens Tannenbaum (1991), Sieben (2007), Hoon Lee & Bruvold (2003) voelen werknemers zich belangrijk, wanneer de werkgever hen aanbiedt een cursus te volgen. De werknemer vindt dat de werkgever zicht interesseert in hun ‘employability’. Zij voelen zich gewaardeerd, wat een positief effect heeft op de personeelsverloop.

Green (2000) en Hoon Lee & Bruvold (2003) hebben de samenhang tussen trainingen en baanmobiliteit van werknemers onderzocht. Hun conclusie was dat er een negatieve samenhang tussen beide factoren bestaat, wat erg gunstig is voor de organisatie. Wanneer een werknemer hun relatie met de werkgever beschouwt als prettig en berust op wederzijds vertrouwen, zal een werknemer minder vaak de intentie hebben om hun organisatie te verlaten.

Guest (2002) en Hung & Wong (2007) hebben hun onderzoek geweid aan hoe POS resulteert in werktevredenheid. Zij vonden dat deze positieve percepties een positieve invloed hebben op werktevredenheid. De gepercipieerde steun in de personeelsontwikkeling (POS) kan de werktevredenheid op drie manieren beïnvloeden. Ten eerste kunnen werkgevers ervoor zorgen dat werknemers zich emotioneel verbonden voelen bij de organisatie. Dit doen zij door middel van het aanmoedigen van werknemers om zichzelf verder te ontwikkelen. Op deze manier kan het versterken van de psychologische band met de organisatie de hoogte van werktevredenheid positief beïnvloeden. Ten tweede beschouwen werknemers dat de werkgevers betrokken zijn bij de persoonlijke ontwikkeling, wanneer zij investeren in scholing en/of trainingen. Ten derde zijn werknemers meer tevreden omdat ze door de training en/of scholing een betere arbeidsmarktpositie krijgen.

Bartlett (2001), Hung & Wong (2007) en Winterton (2004) hebben aangetoond dat werktevredenheid een negatieve invloed heeft op onwenselijk gedrag op de werkvloer, zoals het verlaten van de organisatie. Het onderzoek van Koster, Fouarge & De Grip (2009) analyseert de social exchange theorie en de human capital theorie en ontwikkelt hier een model voor. Hierbij gebruiken zij vijf hypothesen:

1. Het deelnemen aan trainingen die gericht zijn op algemene vaardigheden heeft een positief verband met de intentie van medewerkers om weg te gaan bij de huidige werkgever.
2. Het deelnemen aan trainingen die gericht zijn op algemene vaardigheden heeft een positieve invloed op de ontvangen steun in de personeelsontwikkeling.
3. De ontvangen steun in de personeelsontwikkeling heeft een negatief verband met de intentie van een werknemer om weg te gaan bij de huidige werkgever.
4. De ontvangen steun in de personeelsontwikkeling heeft een positief verband met de werktevredenheid.
5. Werktevredenheid speelt een bemiddelende rol in de relatie tussen de ontvangen steun in de personeelsontwikkeling en de intentie om weg te gaan bij de huidige werkgever.

Deze hypothesen zijn door Koster, Fouarge & De Grip (2009) weergegeven in een model:

Human capital – theorie

Volgens Becker (1962) bestaat er een verband tussen het investeren in trainingen en een stijging in de productiviteit van de werknemer. Becker (1962) maakt in zijn theorie onderscheid tussen twee verschillende soorten training: specifieke en algemene scholing. Trainingen gericht op specifieke vaardigheden zijn alleen voor de eigen onderneming van belang. Het laat de medewerker beter functioneren, maar is in feite nutteloos voor een ander bedrijf. Becker (1962) veronderstelt dat de personeelsverloop zal stijgen wanneer men geen beloning ontvangt (hoger loon) na het volgen van een algemene training. Deze theorie wordt gebruikt om de relatie tussen het investeren in trainingen en scholing en het personeelsverloop weer te geven. Verschillende critici veronderstellen dat dit een theorie is die in de praktijk niet succesvol zal zijn. de theorie veronderstelt dat we in een perfecte arbeidsmarkt zitten, dat vraag en aanbod naadloos op elkaar aansluiten, wat in de praktijk zelden tot nooit voorkomt. Daarnaast vindt Leuven (2002) dat werknemers niet altijd als enig doel hebben om hun nut te maximaliseren. Zij kennen ook gevoelens als saamhorigheid en betrouwbaarheid. Ook voelen werknemers zich vaak verplicht dan ook iets terug te doen voor hun werkgever.

Becker veronderstelt dat de kosten voor training en scholing worden terugverdiend, al kan dit vaak wel even duren. Op lange termijn verdient de investering zichzelf terug. Het volgen van een training moet wel een beloning opleveren voor de werknemer. Zo is de kans op verloop kleiner. Wanneer dit niet wordt gedaan, heeft een training in termen van personeelsbehoud weinig zin.

Fitness- programs – theorie

Meer en meer organisaties ontwikkelen physical fitness- programs voor hun werknemers. Falkenberg (1987) stelt vast dat er verschillende vormen van fitness- programs bestaan, sommige bedrijven hebben een complete fitness accommodatie op de werkplek, andere bedrijven zijn aangemeld bij een fitnesscentrum. Howard & Mikalachki (1979) stellen de volgende voordelen van fitness- programs vast: het vergroot het vermogen om belangrijke nieuwe werknemers aan te trekken, het verbetert de loyaliteit en de attitude van de organisatie, een weerspiegeling van de aspecten die niet met arbeid te maken hebben verbetert en het verbetert indirect de productiviteit van de werknemer, en dus de productiviteit van het bedrijf.

Falkenberg (1987) stelt vast dat er drie redenen zijn waarom er wordt verondersteld dat fitness- programs kunnen werken. De eerste veronderstelt dat fitness- programs aantrekkelijk zijn voor werknemers. Wanneer meer individuelen de voordelen van fitness zien, zal de importantie van fitness- programs steeds belangrijker worden. Dan worden fitness- programs en accommodaties gezien als de mate waarop werkgevers zich bekommeren om hun werknemers. Fitness- programs worden ook wel gezien als een mechanisme voor het werven en het behoud van werknemers (Debats, 1981). Volgens Dishman, Sallis & Orenstein (1985) en Stephens et al. (1985) zijn het vaak de jonge, hoog opgeleide mensen uit een sociaal hogere groep die interesse hebben in deze fitness- programs. De tweede reden is dat de fitness- programs een goed middel is tegen stress. Werknemers met stress functioneren minder goed en zullen eerder overwegen om te stoppen. Galt (1985) stelde vast dat stress funest kan zijn voor een organisatie. Het resulteert in slechtere kwaliteit van het werk, lage productiviteit, hoge verloop van personeel, vaker niet aanwezig en meer kans op ongelukken. Door middel van het verbeteren van de gezondheid van de werknemers probeert men de stress zo laag mogelijk te houden. De laatste reden is indirect verbonden met de vorige twee redenen, namelijk dat fitness- programs de productiviteit verhogen. Ook stimuleert het werknemers om harder te werken en langere dagen te maken. Daarnaast vermindert het ook de afwezigheid en het verloop van personeel.
Hoewel de onderzoeken naar deze theorie nog niet compleet zijn en de werkwijze dus gebaseerd is op een incompleet onderzoek, wordt er positief gereageerd op deze theorie.

Employee Voice theorie

Spencer (1986) onderzoekt de relatie tussen de werktevredenheid en de mate waarin werknemers hun ontevredenheid tegenover het management kunnen overbrengen. Echter veronderstelt Spencer (1986) dat er een lage correlatie bestaat tussen werktevredenheid en het tegengaan van personeelsverloop. Veel processen kunnen een tevreden werknemer toch doen besluiten de organisatie te verlaten en veel processen kunnen een ontevreden werknemer toch doen besluiten de organisatie trouw te blijven (March & Simon, 1958; Mobley, Griffeth,

Hand, & Meglino, 1979; Price, 1977). Zij veronderstellen dat hiervoor twee belangrijke factoren bestaan, namelijk (1) de hoeveelheid alternatieve werkgevers voor de vertrekkende werknemer en (2) niet-arbeidsgerichte redenen, zoals mobiliteit. Spencer (1986) veronderstelt dat de bestaande theorieën die veronderstellen dat er wel een direct verband bestaat tussen werktevredenheid en het verloop van personeel, gebaseerd zijn op zwakke empirische relaties. Steers and Mowday (1981) veronderstellen dat wanneer een werknemer ontevreden is over zijn werk, zij dit moeten proberen te veranderen. Wanneer zij minder ontevreden zijn, neemt de kans toe dat zij bij de organisatie werkzaam blijven. De strategie om zo’n verandering te bewerkstelligen is amper aan bod gekomen in bestaande literatuur rond het verloop van personeel.

Onderzoek toont aan dat wanneer werknemers hun ontevredenheid over de werksituatie kunnen en durven uiten, zij minder snel de neiging hebben om het bedrijf te verlaten. Dit komt vooral omdat het probleem dan bekend is bij de leiding, waar de manager dan iets aan kan doen. Een ander onderzoek toont aan dat hoe meer een werknemer vertrouwen heeft dat de problemen worden opgelost, hoe effectiever de werknemer wordt. Hoe een bedrijf dit toe kan passen maakt geen verschil.

Organizational support – theorie

Drie verschillende studies hebben de relatie tussen de employees’ perception of supervisor support (PSS), perceived organizational support (POS) en personeelsverloop (Eisenberger et al., 2002). Organizational support theory veronderstelt dat er vast moet worden gesteld of de organisatie bereid is om meer te werken. Aan de hand van deze gegevens kan worden vastgesteld of, door middel van het geven van een beloning (salarisverhoging), hiermee het personeelsverloop kan worden gereduceerd. Dit wordt gedaan door de POS te verhogen, de steun en zorgen die een werknemer ontvangt. Wanneer een werknemer zich meer gewaardeerd voelt, bijvoorbeeld omdat de manager zich interesseert in hem, is een medewerker meer gemotiveerd om harder te werken (Eisenberger et al.). Uit onderzoek blijkt dat werknemers een overeenkomstig patroon lieten zien. De bijdrage van de manager, of die nou gunstig of ongunstig was, was inderdaad van groot belang.

Zoals werknemers het fijn vinden om waardering te krijgen van hun bedrijf (POS), vindt de werknemer het ook fijn om directe waardering te krijgen van zijn supervisor (PSS). De mate waarin de toezichthouder zich interesseert in de welzijn van de werknemer en deze werknemer steunt beïnvloedt de motivatie van het hard werken (Kottke & Sharafinski, 1988). Omdat de supervisor vaak een controlerende functie heeft en moet zorgen dat de werknemers efficiënt werken en goed werk afleveren, is het PSS een indicatie van de ondersteuning van de organisatie. De manager is als het ware een schakel tussen de top van de organisatie en de werknemers. Wanneer een werknemer vindt dat hij weinig steun krijgt van zijn directe leidinggevende, veronderstelt hij vaak ook dat hij weinig steun krijgt van de organisatie zelf. De leidinggevende is het visitekaartje van de organisatie (Eisenberger et al., 1986; Levinson, 1965).