Strategisch kader, drie hoofdcategorieën en de keuze

Markten en onderlinge competitie tussen bedrijven blijft constant veranderen. Als bedrijven competitief willen opereren is het van belang om een bepaalde richting te kiezen en hier de focus op te leggen. Bedrijven dienen zich af te vragen welke richten ze kiezen en hoe deze richting behaald kan worden door de inzet van een bepaalde strategie die ze hiertoe leidt of ervoor zorgt dat een verkregen positie in de markt behouden kan worden. Hiervoor kan gebruik gemaakt worden van een strategisch kader, welke het bedrijf dient te ondersteunen in het behalen van de gekozen richting en doelen.

Onderscheid in strategische kaders

Niet iedere strategie kan op dezelfde wijze worden toegepast voor iedere organisatie. Dit is afhankelijk van vele factoren waarmee de organisatie te maken heeft. Mocht het zo zijn dat voor iedere organisatie één bepaalde strategie de beste is, zou dit immers niet meer de beste strategie kunnen zijn. Om te achterhalen welke type strategie het beste toegepast kan worden in specifieke omstandigheden, evalueerde Bingham et al. (2011) de leidende strategische kaders. Welke vervolgens gematcht zijn met de strategische keuzes die gemaakt zijn door organisaties leidend op wereldwijde markten.

Uit de evaluatie volgde drie hoofdklassen van strategische kaders, welke op te delen zijn in positie strategieën, hefboom strategieën en kans gerelateerde strategieën. Welke van de voorgenoemde kaders het beste ingezet kan worden is afhankelijk van de omstandigheden in de markt, de middelen waarvan de organisatie gebruik maakt en hoe deze ingezet of gecombineerd worden met elkaar. Onder deze middelen

Marktomstandigheden

Er kan hierbij onderscheid gemaakt worden tussen een stabiele en een dynamische marktomgeving. Een markt is stabiel wanneer er weinig en langzame ontwikkelingen plaatsvinden. Toepasbaar hierbij is het vijf krachten model van Porter. Wanneer de kopers, leveranciers, klanten en substituten duidelijk inzichtelijk gemaakt kunnen worden, en de vijf krachten van portel zijn relatief constant, dan is er waarschijnlijk sprake van een stabiele markt. Het tegenovergestelde, een dynamische markt, is een omgeving welke moeilijk vast te stellen is. De veranderingen gaan snel, innovaties blijven plaatsvinden en er is lastig vat te krijgen op de omgeving.

(Strategische) middelen

De middelen waarvan een organisatie gebruik maakt om haar producten of diensten te kunnen leveren zijn vaak van strategisch belang. Zonder deze middelen zou de organisatie veel minder of misschien zelfs wel geen waarde hebben. De middelen kunnen worden opgedeeld in drie stukken, de tastbare middelen(fabriekslocatie), niet tastbare middelen(zoals patenten of merknamen) en de organisatorische processen. Strategische middelen zijn meestal waardevol voor de organisatie, schaars en moeilijk te verkrijgen, niet na te maken en niet vervangbaar voor andere middelen (Jurevicius, 2013). De samenhang van middelen en de verbindingen ertussen zorgen vaak voor de creatie van waarde voor organisaties.

Positie strategie

Wanneer de markt stabiel is, kan er meestal een strategische positie ingenomen worden op een goede locatie waarin de juiste middelen ingezet kunnen worden. Het doel van de organisatie is vervolgens om de positie te behouden en hiervoor de middelen die beschikbaar zijn op een zo goed mogelijk manier met elkaar verweven, waardoor het voor andere organisaties lastig is om marktaandeel te bemachtigen. Bingham et al. (2011) omschrijft deze strategie als “het opbouwen van een fort om de organisatie te verdedigen”. Een positie strategie is niet goed opgewassen tegen veranderingen in de markt. Het is lastig voor een organisatie welke zich heeft vastgeklampt rondom een strategische positie en diens middelen zeer intensief met elkaar verweven heeft om zich te verplaatsen. Een fort is immers haast niet in beweging te krijgen.

Belangrijkste eigenschappen

• Marktomgeving: meestal zeer stabiele marktomgeving en weinig veranderingen
• Middelen: sterk met elkaar verbonden en hebben grote samenhang
• Termijn: langere perioden van tijd

Hefboomstrategie

Bij een hefboomstrategie worden huidig beschikbare middelen benut om voordeel te behalen. Meestal gebeurt dit door de kracht van huidig beschikbare middelen in te zetten en deze op een manier te combineren waardoor ingespeeld kan worden op nieuwe markten. Bingham et al. (2011) omschrijft deze strategie als schaken: concurrentievoordeel komt van zowel de beschikking over waardevolle middelen, tezamen met het maken van slimme zetten met deze.

Pepsi is een toepasselijk voorbeeld voor dit strategisch kader. De organisatie heeft veel strategisch belangrijke middelen, waaronder de bekende merknaam, een uitgebreid distributiesysteem, productrecepten en de nodige middelen om deze te realiseren. Gezien de opkomende markt voor gezondere producten, heeft Pepsi gebruik gemaakt van de huidig beschikbare middelen om zo in te spelen op deze markt. Zo heeft de organisatie onder andere ingespeeld met gezonde waterdrankjes zoals AquaFine en SoBe Lifewater, waarbij gebruik is gemaakt van de beschikbare middelen van de organisatie. Kortweg, zonder grote wijzigen kan Pepsi inspelen op nieuwe kansen.

Belangrijkste eigenschappen

• Marktomgeving: minder stabiele, maar geen dynamische(snel veranderende) marktomgeving
• Middelen: minder sterke verbinding tussen middelen
• Termijn: middelmatige perioden van tijd

Kans gerelateerde strategie

Dit strategische kader wordt toegepast wanneer markten onstabiel zijn en zeer snel veranderen. Het is lastig in dit type omstandigheden om kansen te voorspelen, gezien de ontwikkelingen zeer snel plaatsvinden. Er is grote mate van innovatie en verandering, klanten zijn veeleisend en verwachten grote mate van verbeteringen. De focus van de strategie is op het “vangen” van kansen waarmee tijdelijk voordeel behaald kan worden tegenover concurrenten. Bingham et al. (2011) ligt toe “het vangen van een golf op het juiste moment, hoewel de golven meestal kort zijn”. Kansen zijn van korte duur en moeten sneller en beter worden aangegrepen als de concurrent. Timing is daarom van belang om op het juiste moment toe te slaan. Daarnaast dient een organisatie flexibel te zijn, om in te kunnen spelen op snellere veranderingen, waardoor het niet mogelijk is om de beschikbare middelen nauw met elkaar te verweven.

Een goed voorbeeld is de videogame industrie. In een kort tijdsbestek hebben hierin vele bedrijven een leidende positie gehad, denk aan Sega, Nintendo, Sony en Microsoft. Ieder van deze bedrijven heeft op de juiste momenten toegehapt op een golf en deze voor korte duur vastgehouden.

Belangrijkste eigenschappen

• Marktomgeving: Onstabiele, dynamische (snel veranderende) marktomgeving
• Middelen: weinig samenhang tussen de beschikbare middelen
• Termijn: onvoorspelbare, meestal kortere perioden van tijd

Geen standaard strategie toepasbaar

Conclusie blijft echter dat er geen standaard strategie is voor ieder type industrie. De keuze voor een organisatie om voor een bepaalde strategie te kiezen is geheel afhankelijk van de marktomstandigheden, de beschikbare middelen en de manier waarop de organisatie opereert. Daarnaast, wanneer organisaties een goed strategisch kader hebben ontwikkeld kan het alweer tijd zijn om het volgende strategische kader te ontwikkelen om blijvend onderscheidend te zijn van de concurrent.