InfoNu.nl > Wetenschap > Onderzoek > De twee belangrijkste leiderschapsstijlen vergeleken

De twee belangrijkste leiderschapsstijlen vergeleken

Het handhaven van de juiste leiderschapsstijl is een relatief goedkope methode om een bedrijf winstgevend dan wel niet succesvol te maken. Het aanwenden van de juiste methode van sturing biedt een grote meerwaarde voor bijvoorbeeld; de groei van een onderneming of de productiviteit van personeel. De juiste keuze van leiderschapsstijlen is niet alleen in for-profit organisaties van belang; de non-profit organisaties hebben hier net zoveel profijt van (Rowold & Rohmann, 2009). Dit maakt dit artikel voor alle organisatievormen relevant.

De transactionele en transformationele leiderschapsstijl

In dit artikel worden twee leiderschapsstijlen met elkaar vergeleken: de transactionele en transformationele leiderschapsstijl. De verschillen worden door middel van een literatuuronderzoek uiteengezet. Diverse invalshoeken helpen hierbij. Het is bijvoorbeeld bekend dat vrouwen in grotere mate transformationeel leiderschap vertonen; zij worden over het algemeen positiever beoordeeld dan mannelijke leiders (Bass, 1999). Dit kan een indicator zijn dat transformationeel leiderschap een betere stijl is. Daarnaast wordt in talrijke onderzoeken aangetoond dat de werkprestatie van medewerkers stijgt en werktevredenheid van medewerkers hoger is onder transformationeel leiderschap, evenals diverse andere prestatie indicatoren van organisaties (Yammarino & Bass, 1990; Jex & Britt, 2008; Ivey & Kline; Northouse, 2010; Chu & Lai, 2011). De factoren die hierboven zijn genoemd worden verder niet meer benoemd omdat deze al aanzienlijk bewijs genieten ten faveure van transformationeel leiderschap. Er zal gericht worden op de organisatiestructuur, reikwijdte van de stijl, organisatieverandering, het stimuleren van kennisvergaring bij medewerkers, de persoonlijkheidsfactoren van de leider en de cross-culturele toepasbaarheid. Juist deze factoren worden besproken omdat effectief leiderschap uitstraalt naar meer dan alleen werktevredenheid en werkprestatie (Yukl, 2009); de twee als meest belangrijk beschouwde factoren die goed leiderschap weergeven (Jex & Britt, 2008).

Om bovenstaande informatie te onderzoeken luidt de onderzoeksvraag in dit artikel: is transformationeel leiderschap een betere leiderschapsstijl voor organisaties in de 21e eeuw? Met het oog op de bovengenoemde factoren wordt in dit artikel betoogd waarom transformationeel leiderschap een betere stijl is voor organisaties.

Alvorens dit te aan te kunnen tonen wordt eerst de basis van beide leiderschapsstijlen besproken. De laissez-faire stijl wordt niet besproken omdat deze niet getuigt van leiderschap en hierdoor geen resultaat uit leiderschap oplevert (Bass & Avolio, 1994). Charismatisch leiderschap ook niet, omdat deze gezien kan worden als een onderdeel van transformationeel leiderschap (Avolio & Gardner, 2005). Overige stijlen, zoals de transcedential leiderschapsstijl, gaven te weinig zoekresultaten op in de PsychINFO databank waardoor ze naar mijn inzien te weinig wetenschappelijk ondersteuning genieten om als volwaardige stijlen te worden beschouwd.

Vervolgens zal worden toegelicht waarom transformationeel leiderschap, dan wel niet transactioneel leiderschap, een goed uitgangspunt is om aan te wenden in een organisatie. Dit gebeurt door de voor- en nadelen van beide stijlen op de eerder genoemde factoren tegen elkaar af te wegen.

Als laatste zal in de discussie samengevat en geconcludeerd worden waarom transformationeel leiderschap de effectiefste methode is voor het tot een succes brengen van de strategieën van organisaties. Strategie bestaat in dit geval uit doelen en de prestatie hierop (Beer, 2009; Donaldson, 2009). Naast prestatie worden onder de strategieën ook de normen en waarden van organisaties gerekend (Jex & Britt, 2008). Volgens deze definitie van strategie dragen de besproken factoren met de transformationele stijl hier het meeste aan bij.

De basis van leiderschap

Leiderschap is een bekend begrip voor nagenoeg iedereen omdat men er dagelijks mee te maken heeft. Ondanks deze bekendheid hangen er meerdere definities aan die wellicht niet voor iedereen bekend zijn. Derhalve is het noodzakelijk om hierover een kanttekening te maken. Spreekt men bijvoorbeeld in Bedrijfskunde termen, dan heeft men het over ‘management’ en ‘leiderschap’. Deze twee zijn niet één en hetzelfde. Als men deze stijlen vergelijkt met de definities binnen de Arbeids- en Organisatie Psychologie, is ‘leiderschap’ omschreven als transformationeel leiderschap en ‘management’ als transactioneel leiderschap (Kotter, 1990). Daarnaast worden ze in sommige literatuur gezien als twee uitersten op een spectrum terwijl ze ook kunnen worden gezien als twee verschillende dimensies (Judge & Piccolo, 2004). Dit laatste is de insteek van dit artikel en op die manier zullen de stijlen nu worden toegelicht.

Transformationeel leiderschap

Transformationeel leiderschap is een stijl die eigenlijk een proces beschrijft. De leider is bezig met zijn volgers op een manier dat hij een connectie creëert met hen waardoor de motivatie en het moraal van zowel de volger als de leider groeien. (Northouse, 2010).

Transformationele leiders vertonen een aantal specifieke gedragingen. Dit gedrag is onder te verdelen in vier factoren, om te beginnen met idealized influence. Dit houdt in dat de leider zich opstelt als een rolmodel voor zijn volgers. Hierbij hoort dat er hoge morele en ethische normen worden gehandhaafd. Dit resulteert weer in het ontvangen van respect en het winnen van vertrouwen van de volgers. Bij elkaar genomen maken deze punten iemand een natuurlijke leider, ook wel authentieke leider (Avolio & Gardner, 2005; Algera & Lips-Wiersma, 2012).

De volgende factor is inspirational motivation. Deze factor beschrijft leiders die hoge verwachtingen stellen en volgers motiveren en steunen om deze verwachtingen waar te maken. Deze factor zorgt ervoor dat volgers meer inzet tonen dan alleen verklaard zou worden door het vervullen van hun eigen behoeften.

Als derde factor bestaat transformationeel leiderschap uit intellectual stimulation. Deze factor ligt in de buurt van de tweede maar richt zich niet op motivatie, al is motivatie vaak wel een gevolg (Amabile & Fisher, 2009). Deze factor helpt volgers te stimuleren om creatief en innovatief te zijn. Doordat volgers hun eigen ideeën kwijt kunnen is dit een stimulerende factor.
De laatste factor, individualized consideration, slaat op de ondersteuning die de leider geeft aan zijn volgers. Een leider fungeert als coach en adviseur voor zijn volgers om hen de mogelijkheid te geven zich volledig te kunnen ontwikkelen (Drenkard, 2012). Voor elke volger kan de aanpak verschillend zijn; vandaar ook dat het een geïndividualiseerde factor is (Bass, 1985).
Samengevat zijn transformationele leiders rolmodellen in de overtuigingen die ze uitdragen en de waarden die ze houden en dit projecteren ze op hun volgers met behulp van een relatie die ze met hen opbouwen (Northouse, 2010). Nu transformationeel leiderschap behandeld is, wordt er overgegaan op transactioneel leiderschap. De stijl die zijn meerdere zal moeten erkennen in transformationeel leiderschap.

Transactioneel leiderschap

Zoals eerder aangegeven verschilt transactioneel leiderschap met transformationeel leiderschap voornamelijk op het gebied van hoe de volger wordt behandeld. Bij de transactionele stijl wordt de volger niet individueel behandeld in de zin zoals transformationeel leiderschap dat doet: persoonlijke ontwikkeling komt bijvoorbeeld niet aan de orde (Drenkard, 2012).

Deze stijl kent een tweetal factoren die volgers beïnvloeden. Als eerste de belangrijkste factor: afhankelijke beloning. Dit is de belangrijkste factor van de twee omdat het de meeste invloed heeft op de prestatie van de volger en de organisatie (Durham & Bartol, 2009). Met deze factor krijgt de leider de volgers op zijn hand door een doel te stellen en vervolgens aan te geven welke beloning hier tegenover staat. Hierbij staat de taak, en niet de volger, centraal (Durham & Bartol, 2009).

De tweede factor is management-by-exception: dit betreft leiderschap waarbij kritiek moet worden geuit, veelal negatieve feedback zodat de volger kan worden gecorrigeerd (Chu & Lai, 2011). Deze factor is onder te verdelen in een actieve vorm en een passieve vorm. De actieve variant is de meest betrokken vorm: de leider volgt zijn volgers op de voet en corrigeert wanneer er iets fout gaan. Bij de passieve vorm wordt er pas ingegrepen wanneer doelen niet zijn behaald of wanneer er zich een probleem voordoet (Bass, 1985).

Opvallend is dat de factoren van de transactionele stijl te definiëren zijn in positieve en negatieve gevolgen voor de volger. Terwijl een leider met een transformationele stijl alleen initiële handelingen verricht met een positief effect op de volger (Northouse 2010). Deze positievere aanpak van een transformationele leider is volgens Avolio & Gardner (2005) een goede reden om deze stijl te verkiezen boven anderen.

Nu beide stijlen in deze vergelijking helder zijn beschreven worden nu de factoren behandeld die aan zullen geven waarom waarom een van de stijlen beter is dan de ander. Om te beginnen met de factor die in de 21e eeuw relevant is geworden: organisatiestructuur.

Organisatiestructuur

Waar er enkele decennia terug nog een sterke bureaucratische cultuur binnen bedrijven heerste, waar autocratisch leiderschap de boventoon voer, is er nu in mindere mate een gelaagde structuur aanwezig in bedrijven (Mintzberg, 1989). De hiërarchie in veel organisaties is anders ingedeeld: de gelaagdheid en directieve stijlen van hogere hand zijn afgenomen met de opkomst van andere structuren (Jex & Britt, 2008). Dit geeft transformationeel leiderschap een groot voordeel ten opzichte van transactioneel leiderschap. De leider staat nu veel dichter bij zijn volgers en juist een transactionele stijl bewaart nog afstand tussen de leider en de volger (Torpman, 2004). Helaas is het in dit opzicht niet mogelijk om transactioneel leiderschap volledig te vervangen door transformationeel leiderschap: medewerkers zullen een beloning nodig blijven hebben voor hun verrichtingen (Bass, 1999). Maar transformationeel leiderschap met transactionele kenmerken blijft hierdoor de betere stijl. Nu aangetoond is dat transformationeel leiderschap beter past in dit tijdperk, kan over worden gegaan naar de breedte van de invloed van deze stijl.

Reikwijdte van het effect

De beide leiderschapsstijlen verschillen in hoe zij invloed uitoefen op hun volgers en hoe dit zich vertaalt naar de prestatie van de organisatie. Het effect van transactioneel leiderschap is direct waarneembaar op een taak (Durham & Bartol, 2009; Northouse, 2010). Een leider geeft zijn volger een opdracht en deze zal zijn best doen wanneer hij de gestelde beloning voldoende acht. Dus op individueel niveau is transactioneel leiderschap voldoende, maar organisatie breed scoort transformationeel leiderschap beter. Deze stijl heeft namelijk ook een significant effect op een groep- en teamprestatie en hierdoor ook een sterk organisatie breed effect (Wang, Oh, Courtright & Colbert, 2011). De groepsprestatie wordt bevorderd door het opleggen van een visie die iedereen in de groep aangaat. De betrokkenheid en groepscohesie wordt hierdoor aanzienlijk verbeterd. De doelen worden op elke afdeling op een lijn gezet, men richt zich niet slechts op hun individuele beloning. Daarnaast fungeert de transformationele leider als rolmodel voor alle leiders door de verschillende lagen van de organisatie, waardoor zij ook eerder geneigd zullen zijn een transformationele leiderschapsstijl te hanteren (Wang et al., 2011).

Daarentegen geeft de transactionele benadering op korte termijn veel beter taakprestatie weer doordat er direct wordt beloond (Durham & Bartol, 2009). Dit wordt verklaard door de ‘afhankelijke beloning’ factor van deze stijl. Deze factor beïnvloedt prestatietaken omdat er een duidelijke verband is tussen doel en beloning: dit is zelden het geval bij transformationeel leiderschap (Northouse, 2010). Echter, transformationeel leiderschap kent een versterkend effect op transactioneel leiderschap. Naast de extrinsieke motivatie van volgers, als gevolg van transactioneel leiderschap, wordt ook de intrinstieke motivatie van volgers aangewakkerd (Wang et al., 2011). Hierdoor zijn de taakprestaties als gevolg van transactioneel leiderschap binnen transformationeel leiderschap hoger. Daarnaast nemen contextuele prestatie en organization citizenship behavior toe door transformationeel leiderschap (Jex & Britt, 2008). Hierdoor kan geconcludeerd worden dat op deze factor transformationeel leiderschap de betere leiderschapsstijl is. Nu zal over worden gegaan op de factor die organisaties helpen vooruit te komen: verandermanagement. Een belangrijke factor omdat in tijden van crisis of regressie er een leider aan kop moet staan die ook cruciale veranderingen moet kunnen doorvoeren.

Organisatieverandering

Wanneer een bedrijf wil blijven groeien, of juist als het niet goed gaat, zal het een andere richting moeten inslaan (Jex & Britt, 2008). Hiervoor is transformationeel leiderschap beter geschikt omdat dit veel meer aanstuurt op verandermanagement dan transactioneel leiderschap. Transactioneel leiderschap houdt liever de huidige situatie in stand en is niet capabel in het doorvoeren van grote veranderingen (Jex & Britt, 2008). De creativiteit en innovaties van volgers wordt wel door het gebruik van transformationeel leiderschap beloond. Het gedrag van deze stijl is hierdoor sterker in het opvangen van crisissituaties (Amabile et al., 2009).

Echter, wanneer er een leider moet worden opgevolgd die in grote mate transformationeel leiderschap vertoonde, kan deze stijl een nadeel zijn. Transactioneel leiderschap is namelijk zonder moeite over te nemen door de huidige beloningsstructuur binnen een bedrijf aan te houden, maar charisma van een leider is niet zo makkelijk over te nemen. Al is dit wel mogelijk volgens Conger & Kanungo (1987). Voor verandermanagement is transformationeel leiderschap dus beter. Dit uit zich ook in het willen ontwikkelen van medewerkers. De factor die hier bij hoort wordt nu besproken.

Kennis vergaring

Het is bekend dat wanneer het opdoen van kennis wordt gestimuleerd binnen een bedrijf, medewerkers hogere werktevredenheid aangeven, tevens stijgt taakprestatie (Jex & Britt, 2008). Dit geeft transformationeel leiderschap een voordeel ten opzichte van transactioneel leiderschap. Transformationeel leiderschap is gericht op het stimuleren van creatief en innovatief denken (intellectual stimulation) en dit is positief gerelateerd aan werktevredenheid (Judge & Klinger, 2009). Transactioneel leiderschap is alleen gericht op de prestatie van een taak. Dus alleen als er een specifiek doel voor wordt gesteld en er hier een beloning tegen over staat, zal de volger gericht worden op kennis vergaren. Daarnaast is het uiten van charisma positief gerelateerd aan kennis vergaren bij volgers. Naast dit bewijs is autonomie van groot belang binnen het huidige bedrijfsklimaat en hierbij is kennis vergaren een belangrijke factor voor succes. Dus door de indirecte taakprestatie, die voortvloeit uit het stimuleren van het opdoen van kennis, is transformationeel leiderschap in het voordeel (Politis, 2002).

De eerdere factoren hadden betrekking op het zichtbare resultaat van leiderschap. Nu wordt aandacht besteed aan de oorsprong van de stijl: de persoon achter het leiderschap. Een relevante factor aangezien de leider dicht bij de volger moet kunnen staan.

Persoonlijkheidsfactoren

Een nadeel van de transformationele stijl is dat het wellicht alleen effectief is als de juiste persoonlijkheidsfactoren aanwezig zijn. Er wordt namelijk door sommige wetenschappers verondersteld dat transformationeel leiderschap in grote mate wordt bepaalde door het hebben van de juiste traits (Bass, 1990). Tevens wordt aangenomen dat een transformationele leider veel sterkere interpersoonlijke vaardigheden moet hebben. Emotionele intelligentie speelt een rol bij bijvoorbeeld de factor individualized consideration (Bass, 1990) Daarentegen heeft een transactionele leider geen kenbare persoonlijkheidskenmerken nodig om zijn stijl goed uit te voeren, wat een voordeel is voor deze stijl (Sarros & Santora, 2001).

Volgens Bass (1999) zijn er echter diverse trainingen die de capaciteiten van leiders kunnen omvormen tot volwaardige transformationele leiders. Het is bijvoorbeeld vrij eenvoudig om de opbouwende aard van de ‘afhankelijke beloning’ factor en de straffende stijl van de management-by-exception te verminderen. Tevens kan het interpersoonlijk gedrag dat gewenst is bij een goede leider voldoende aangeleerd worden (Bass, 1999). Welke leiderschapsstijl beter is met persoonlijkheid als afhankelijke factor is hierdoor niet direct duidelijk, maar transformationeel leiderschap is niet per se in het nadeel. Een transformationele leider wordt gekenmerkt door een panel aan persoonlijkheidstrekken die als prettig worden ervaren door de volger. De Big-5 factoren zoals extraversie en agreeableness zijn belangrijke karaktertrekken om als leider te hebben. Een transformationele leider bezit deze van naturen omdat hij middels deze factoren pas echt een goede transformationele leider kan zijn. Als laatste wordt nu behandeld of de beide stijlen in de vergelijking ook toepasbaar zijn in andere culturen dan de westerse: dat is namelijk van belang gezien de globalisatie van organisaties.

Cross-culturele toepasbaarheid

In westerse individualistische culturen is transformationeel leiderschap effectief (Bass, 1999). Maar het is in de huidige tijd belangrijk dat een bedrijf in andere culturen ook goed kan functioneren met behulp van zijn leiderschapsstijl (Vasconcellos e Sá, Olão & Pereira, 2011). Beide stijlen zijn effectief toepasbaar in andere culturen (Bass, 1997). Toch lijkt transformationeel leiderschap bij een collectivistische cultuur, zoals die in China heerst, in het voordeel. Het is daar namelijk vereist dat je respect hebt voor je leider en hem automatisch volgt. Een transactionele leider zou zijn taken wel gedaan krijgen door de gehoorzame cultuur, maar een transformationele stijl heeft een veel grotere invloed, omdat deze gericht is op het uitstralen van een visie die alle neuzen dezelfde kant op moet krijgen. Dit zal in een collectivistische cultuur een extra groot effect hebben. (Bass, 1999).

Discussie/Conclusie

Dit artikel is er op gericht om aan te tonen dat transformationeel leiderschap een betere leiderschapsstijl is. Dit is in aangetoond op een aantal factoren. Als eerste de organisatiestructuur: transformationeel leiderschap is in dit tijdperk beter geschikt voor de minder bureaucratische structuren (Torpman, 2004). Vervolgens is de reikwijdte van het effect van leiderschap groter voor transformationeel leiderschap (Wang et al., 2011), al is het effect op korte termijn sneller te merken voor transactioneel leiderschap (Durham & Bartol, 2009). Maar transformationeel leiderschap kan sterk gebruik maken van transactionele kenmerken om op die manier de eigen stijl extrinsieke motivatiekracht bij te zetten. Een derde voordeel voor transformationeel leiderschap is de capaciteit om veranderingen te kunnen doorvoeren in tijden van crisis (Amabile & Fisher, 2009). De transactionele stijl zou dit ook kunnen met behulp van beloningen maar de transformationele stijl stuurt hier automatisch sterker op aan. De volgende factor ten faveure van transformationeel leiderschap is het stimuleren van kennis vergaren van de volgers, dit is namelijk positief gerelateerd aan werkprestatie en werktevredenheid (Judge & Klinger, 2009). Transactioneel leiderschap richt zich hier niet op, tenzij er een specifiek doel voor wordt gesteld (Politis, 2002). Juist een tijdperk dat het belangrijk is dat medewerkers inspraak hebben of initiatief moeten tonen kan dit een sterk voordeel zijn. Er lijken daarentegen bepaalde persoonlijkheidsfactoren nodig te zijn voor goed transformationeel leiderschap. Transactioneel leiderschap heeft weinig tot geen persoonlijkheidseisen nodig (Sarros & Santora, 2001). Maar er zijn voldoende trainingen aanwezig om een transformationele leider te creëren (Bass, 1999). Bovendien zijn deze persoonlijkheidsfactoren altijd gewenst als leider, ongeacht of deze moeilijk te verkrijgen zijn. Als laatste is gekeken of de stijlen over heel de wereld goed toepasbaar zijn. Transformationeel lijkt beter geschikt voor zowel de westerse als Aziatische culturen (Bass, 1999). Naast de nieuwe markten die kunnen worden aangeboord kan dit ook een sterk punt zijn voor internationale betrekkingen.

Met bovengenoemde factoren is getracht om naast bestaand en meest onderzocht bewijs op de factoren als taakprestatie, werktevredenheid of organisatiebetrokkenheid, transformationeel leiderschap te benoemen tot de beste stijl. Uit dit artikel is gebleken dat transactioneel leiderschap ook zijn sterke kanten heeft, met name voor het directe effect op taakprestatie, maar dat transformationeel leiderschap effectiever is op een breder scala aan factoren.

Beperkingen

Dit artikel heeft ook zijn beperkingen die voortkomen uit de beschikbare literatuur. Vrijwel elk onderzoek dat wil aantonen welke leiderschapsstijl beter is, en dat gebruik maakt van vragenlijsten, gebruikt de Multifactor Leadership Questionaire (MLQ). Echter, de vier beschreven factoren van transformationeel leiderschap zijn zo sterk geïntercorreleerd dat het moeilijk is om deze onafhankelijk te beoordelen (r 0.81). Hierdoor is er risico op het meten van één overkoepelende factor waardoor er alleen een globaal effect wordt gemeten (Lievens, Geit & Coetsier, 1997). Dit is niet wenselijk aangezien sommige voordelen juist op bepaalde aspecten naar voren komen. Maar middels factoranalyses lijkt dit risico beperkt. Daarnaast is de literatuur het niet altijd eens over op welke manier leiderschap moet worden benaderd: dit maakt onderzoeken discutabel (Northouse, 2010). Deze beide factoren kunnen er dus voor zorgen dat de gemaakte conclusie minder sterk onderbouwd is, al blijft elk komend onderzoek hier aan onderhevig. Wellicht dat een nieuw paradigma ten aanzien van de leiderschapsbenadering daar verandering in kan brengen.

Toekomstig onderzoek

Toekomstig onderzoek kan zich richten op een gecombineerde leiderschapsstijl. Bass (1999) gaf al aan dat transformationeel leiderschap transactioneel leiderschap niet kan vervangen. Mensen willen altijd een zichtbare beloning hebben voor hun inzet. Hierdoor is het wellicht nuttig om te onderzoeken hoe beide stijlen het beste kunnen worden gecombineerd. In veel gevallen worden bepaalde aspecten van beide stijlen al gecombineerd: dit lijkt altijd al het geval te zijn bij ‘effectief’ leiderschap (Tremblay, 2010). Binnen de psychologie en het wetenschappelijk onderzoek in dit gebied komt vrijwel altijd naar voren dat een combinatie van factoren en of theorieën vaak het beste resultaat geven. In dat opzicht zou het combineren van leiderschapsstijlen al voldoende aanleiding moeten zijn om vervolgonderzoek te doen.
© 2012 - 2018 Rvhamersveld, het auteursrecht (tenzij anders vermeld) van dit artikel ligt bij de infoteur. Zonder toestemming van de infoteur is vermenigvuldiging verboden.
Gerelateerde artikelen
De verschillende leiderschapsstijlenDe verschillende leiderschapsstijlenDoor de eeuwen heen is effectief leiderschap altijd al een belangrijk onderwerp geweest in de literatuur en de praktijk.…
Leiderschapsstijl - Laissez faireLeiderschapsstijl - Laissez faireDe Laissez faire leiderschapsstijl. Leiderschapsstijlen zijn er in diverse vormen: de autoritaire stijl, democratische s…
Leiderschapsstijl - De Groep ZelfLeiderschapsstijl - De Groep ZelfLeiderschap door de groep zelf. Er zijn diverse leiderschapsstijlen, zoals de democratische, autoritaire of laissez-fair…
Leiderschap - Democratische StijlLeiderschap - Democratische StijlLeiderschap - Democratische stijl. Deze leiderschapsstijl wordt ook wel collegiale leiderschapsstijl genoemd. Een stijl…
Leiderschap: LeiderschapsstijlenLeiding geven aan een organisatie kan op vele manieren. De stijl van leidinggeven verschilt van persoon tot persoon, maa…
Bronnen en referenties
  • Algera, P.M., & Lips-Wiersma, M. (2012). Radical authentic leadership: Co-creating the conditions under which all members of the organization can be authentic. The Leadership Quarterly, 23, ¬118-131.
  • Amabile, T.M., & Fisher, C.M. (2009). Stimulate creativity by fueling passion. In E. Locke (Eds), Handbook of principles of organizational behavior: Indispensable knowledge for evidence-based management (p. 481-498). Sussex, England: John Wiley & Sons, Inc.
  • Avolio, B.J., & Gardner, W.L. (2005). Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership. The Leadership Quarterly, 16, 315-338.
  • Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. [Elektronische versie]. New York, NY. Verenigde Staten van Amerika: The Free Press.
  • Bass, B.M. (1990). Bass & Stogdill’s handbook of leadership. [Elektronische versie]. New York, NY. Verenigde Staten van Amerika: The Free Press.
  • Bass, B.M., & Avolio, B.J. (1994). Improving organizational effectiveness through transformational leadership. [Elektronische versie]. Thousend Oaks, CA. Verenigde Staten van Amerika: SAGE Publications, Inc.
  • Bass, B.M. (1997). Does the transactional-transformational leadership paradigm transcend organizational and national boundaries? American Psychologist, 52, 130-139.
  • Bass, B.M. (1999). Two decades of research and development in transformational leadership. [Elektronische versie]. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8, 9-32.
  • Beer, M. (2009). Sustain organizational performance through continuous learning, change and realignment. In E. Locke (Eds), Handbook of principles of organizational behavior: Indispensable knowledge for evidence-based management (p. 537-556). Sussex, England: John Wiley & Sons, Inc.
  • Chu, L., & Lai, C. (2011). A research on the influence of leadership style and job characteristics on job performance among accountant of county and city government in Taiwan. Public Personnel Management, 40, 101-118.
  • Conger, J.A., & Kanungo, R.N. (1987). Toward a behavioural theory of charismatic leadership in organizational settings. The Academy of Management Review, 12, 637-647.
  • Donaldson, L. (2009). Design structure to fit strategy. In E. Locke (Eds), Handbook of principles of organizational behavior: Indispensable knowledge for evidence-based management (p. 407-424). Sussex, England: John Wiley & Sons, Inc.
  • Drenkard, K. (2012). The transformative power of personal and organizational leadership. Nursing Administration Quarterly, 36, 147-154.
  • Durham, C.C., & Bartol, K.M. (2009). Pay for performance. In E. Locke (Eds), Handbook of principles of organizational behavior: Indispensable knowledge for evidence-based management (p. 217-238). Sussex, England: John Wiley & Sons, Inc.
  • Ivey, G.W., & Kline, T.J.B. (2010). Transformational and active transactional leadership in the Canadian military. Leadership & Organization Development Journal, 31, 246-262.
  • Jex, S.M., & Britt, T.W. (2008). Organizational psychology: A scientist-practitioner approach. Hoboken, NJ. Verenigde Staten van Amerika: John Wiley & Sons, Inc.
  • Judge, T.A., & Piccolo, R.F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-analytical test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89, 755-768.
  • Judge, T.A., & Klinger, R. (2009). Promote job satisfaction througout mental challenge. In E. Locke (Eds), Handbook of principles of organizational behavior: Indispensable knowledge for evidence-based management (p. 107-122). Sussex, England: John Wiley & Sons, Inc.
  • Kotter, J.P. (1990). A force for change: How leadership differs form management. [Elektronische versie]. New York, NY. Verenigde Staten van Amerika: The Free Press.
  • Lievens, F., Van Geit, P., & Coetsier, P. (1997). Identification of transformational leadership qualities: An examination of potential biases. European Journal of Work and Organizational Psychology, 6, 415-430.
  • Mintzberg, H. (1989). Mintzberg on management: Inside our strange world of organizations. New York, NY. Verenigde Staten van Amerika: The Free Press.
  • Northouse, P.G. (2010). Leadership: Theory and practice. Thousand Oaks, CA. Verenigde Staten van Amerika: SAGE Publications, Inc.
  • Politis, J.D. (2002). Transformational and transactional leadership enabling (disabling) knowledge acquisition of self-managed teams: The consequences for performance. Leadership & Organization Development Journal, 23, 186-197.
  • Rowold, J., & Rohmann, A. (2009). Transformational and transactional leadership styles, followers’s positive and negative emotions, and performance in German nonprofit orchestras. [Elektronische versie]. Nonprofit Management & Leadership, 20, 41-59.
  • Sarros, J.C., & Santora, J.C. (2001). The transformational-transactional leadership model in practice. [Elektronische versie]. Leadership & Organization Development Journal, 22, 383-393.
  • Torpman, J. (2004). The differentiating function of modern forms of leadership. [Elektronische versie]. Management Decision, 42, 892-906.
  • Tremblay, M.A. (2010). Fairness perception and trust as mediators on the relationship between leadership style, unit commitment, and turnover intentions of Canadian forces personnel. Military Psychology, 22, 510-523.
  • Wang, G., Oh, I., Courtright, S.H., & Colbert, A.E. (2011). Transformational leadership and performance across criteria and levels: A meta-analytic Review of 25 years of research. [Elektronische versie]. Group & Organization Management, 36, 223-270.
  • Vasconcellos e Sá, J.A., Olão, F., & Pereira, M. (2011). From Levitt to the global age: one more time, how do we define our business? Management Decision, 49, 99-115.
  • Yammarino, F.J., & Bass, B.M. (1990). Transformational leadership and multiple levels of analysis. Human Relations, 43, 975-995.
  • Yukl, G. (2009). Use power effectively to influence people. In E. Locke (Eds), Handbook of principles of organizational behavior: Indispensable knowledge for evidence-based management (p. 349-366). Sussex, England: John Wiley & Sons, Inc.

Reageer op het artikel "De twee belangrijkste leiderschapsstijlen vergeleken"

Plaats als eerste een reactie, vraag of opmerking bij dit artikel. Reacties moeten voldoen aan de huisregels van InfoNu.
Meld mij aan voor de tweewekelijkse InfoNu nieuwsbrief
Ik ga akkoord met de privacyverklaring en ben bekend met de inhoud hiervan
Infoteur: Rvhamersveld
Gepubliceerd: 24-09-2012
Rubriek: Wetenschap
Subrubriek: Onderzoek
Bronnen en referenties: 31
Schrijf mee!