Levers of control door Simons

Een theorie over het onderwerp interne beheersing zijn de ‘levers of control’ van Simons. Simons geeft een oplossing voor het dreigende gebrek aan beheersing door managers. De levers of controls zijn een heersende theorie in de interne beheersing. Hierbij een artikel over de wetenschappelijke bijdrage van Simons aan de interne beheersing.

Beheersing binnen organisaties

Een steeds terugkerende theorie over het onderwerp beheersing zijn de ‘levers of control’ van Simons. Een oplossing voor het dreigende gebrek aan beheersing bij empowerment zijn de vier ‘levers of control’ (De Koning, 2008). De vier levers zijn: diagnostic control systems (monitoring doelstellingen en sturing), belief systems (verbondenheid medewerker met de missie en waarden van de organisatie), boundary systems (regels en procedures) en interactive control systems (verzamelen data en bespreken uitkomsten daarvan).

Levers of control

Deze vier levers zijn onderling afhankelijk en een aanvulling op elkaar (Widener, 2007). Een gecontroleerde balans tussen creativiteit en beheersing binnen organisaties zijn volgens Simons te verkrijgen en te behouden door een balans te vinden tussen de vier levers of control. Daarnaast zal een systeem van de levers of control resulteren in harmonie en zal het organisatorische prestaties gemakkelijker maken (Simons, 2000).

Geschiedenis van de beheersing binnen organisaties

Met name in de jaren negentig werden managers geconfronteerd met het fundamentele probleem hoe de organisatie adequaat te kunnen beheersen met behoud van flexibiliteit, innovatie en creativiteit (Simons, 1995). Met name concurrerende bedrijven met veeleisende en goed geïnformeerde klanten moeten vertrouwen op het initiatief van werkenemers om te zoeken naar mogelijkheden en inspelen op de behoeften van de klanten, maar kan wel verregaande risico’s met zich meebrengen en gedrag wat de integriteit van de organisatie kan aantasten (Simons, 1995).

Voorbeelden van organisaties met falende interne beheersing

Een voorbeeld van een bedrijf die Simons noemt is Kidder, Peaboy & Company , een Amerikaanse effectenbank, gevestigd in Massachusetts in 1865. Ze fungeerden als een commerciële bank, investment bank en zakenbank. Ze hadden een actieve effectenhandel met name in staatsobligaties en gemeentelijke obligaties, bedrijfsobligaties en aandelen. De organisatie verloor rond de 350 miljoen dollar door een handelaar op de staatsobligaties die door een fout in de computersystemen grote winsten genereerde die niet bleken te bestaan.

Een ander voorbeeld is Sears, Roebuck and Company een Amerikaanse keten van warenhuizen die voornamelijk verkocht via postorders. Er werden onnodig reparaties aan klanten geadviseerd in het bedrijf dat de autoreparaties deed en daardoor waren ze 60 miljoen dollar extra kwijt aan kosten. Zo zijn er nog een aantal gevallen te noemen van gedrag wat de integriteit van de organisatie kan aantasten. In elke casus gaat het om werknemers die door de bestaande control mechanismen heen gaan en zorgden voor geschonden reputaties, boetes, zakelijke verliezen en gemiste kansen (Simons, 2000).

De ontwikkeling van controls

Voor de vraag hoe risico’s te beheersen zijn voor organisaties gaat Simons terug naar de ontwikkeling van organisaties in de jaren ’50 en ’60 van de vorige eeuw. Met name in de organisaties die vallen onder machinebureaucratie werden controls ontwikkeld door managers. Deze controls waren het vertellen aan werknemers hoe ze hun werk moesten doen en daar vervolgens toezicht op houden met een constante bewaking om verrassingen te voorkomen. Alleen bij organisaties die opereren in dynamische en concurrerende markten is het niet realistisch dat managers alle medewerkers vertellen wat er gebeuren moet en kunnen ze geen constant toezicht op de medewerkers houden. In plaats daarvan zullen de huidige managers de werknemers stimuleren om procesverbeteringen aan te dragen en in te gaan op de behoeften van de klanten, maar natuurlijk wel op een gecontroleerde manier.

Lees verder

• Levers of control: de boundary systems
• Levers of control: de belief systems
• Soft controls; een hype of iets om rekening mee te houden?