Levers of control: de boundary systems

De boundary systems van de levers of control van Simons zijn de tegenhanger van de belief systems. Waar belief systems de soft controls zijn, zijn de boundary systems de hard controls. Dus de hardere maatregelen omtrent de beheersing van een organisatie. Een wetenschappelijke kijk op de boundary systems van Simons.

Boundary systems

Boundary systems zijn gebaseerd op eenvoudigen, maar diepgaande managementprincipes wat ook genoemd kan worden als ‘de kracht van het negatieve denken’. De vraag voor een manager is, als de manager wil dat de medewerkers creatief en ondernemend zijn, of je een medewerkers beter kunt vertellen wat ze moeten doen of juist wat ze niet moeten gaan doen. Dat laatste is het antwoord. Het vertellen hoe men het werk moet gaan doen ontmoedigt het initiatief en de creativiteit. Vertellen wat niet mag geeft innovatie, maar wel binnen bepaalde limieten (Simons, 1995).

Werking van boundary systems in organisaties

De boundaries in moderne organisaties zijn ingebed in de normen van ethisch gedrag en de gedragscodes. Deze zijn geschreven in termen van activiteiten die buiten de limieten van de organisatie vallen. Het zijn als het ware de remmen van de organisatie. Net als in de racewereld geldt het ook bij organisaties, de snelste organisaties hebben de beste remmen nodig. Mensen zijn inventief als het gaat om nieuwe kansen en uitdagende situaties, want dan zoeken ze vaak naar manieren om waarte te creeren of obstakels te overwinnen. Het mag nooit zo worden dat het een vrijbrief is om te doen wat ze ook maar willen. Generaliserend gezien willen mensen de juiste zaken doen op een ethische manier in overeenstemming met de vastgestelde morele codes (Simons, 1995).

Vanwege veleiding of druk op de werkplek kiezen mensen er toch soms voor om de regels om te buigen of te schenden. We zien het bij de organisatie van Kidder, Peabody and Salomon dat de individuele medewerker soms de lijn van gewenst en ongewenst gedrag vervaagt of verkeerd interpreteerd. Wat duidelijk is dat de gevolgen van misstappen ernstig kunnen zijn, vooral bij ondernemingen waarbij de reputatie en het vertrouwen wat de klant heeft in de organisatie van belang is. Van een gerespecteerde bank zijn de drie belangrijkste activa mensen, kapitaal en reputatie.

Gedragscodes als boundary system

Een goed voorbeeld van een gedragscode is het verbod dat medewerkers bij consultancy bedrijven hebben om de naam van klanten te laten vallen buiten de organisatie. Het zijn bedrijven zoals McKinsey & Company en de Boston Consulting Group die over vertrouwelijke informatie beschikken en dat de klanten dus belang hebben bij integriteit van de onderneming. Alleen het probleem bij de meeste gedragscodes is dat ze te vaak na een publiek schandaal, een intern onderzoek of twijfelachtig gedrag worden ingevoerd (Simons, 1995).

Gewenst gedrag binnen organisaties

Effectieve managers zullen anticiperen op onvermijdelijke verleidingen en druk die bestaan binnen hun organisatie. Sommige gedragingen worden ook nooit getolereerd en zijn bekend als verhaal binnen de hele organisatie, bijvoorbeeld een manager die zijn onkostenvergoeding opschroeft tot 50 euro en na onderzoek ontslagen wordt. De straf lijk veel te hoog voor het vergrijp, maar is een duidelijk signaal dat afgegeven wordt. Voor het vergroten van het signaal is het ook van belang dat de grenzen door de managers worden gecommuniceerd en begrepen (Simons, 1995).

Samenhang boundary en belief systems

Als de boundary systems en de hiervoor besproken belief systems samenwerken dan vormen ze duidelijk de yin en yang die samen een dynamische spanning creëeren. De warme, positieve, inspiratievolle beliefs zijn een bedekking van de donkere en koude beperkingen. Het resultaat is een dynamische spanning tussen inzet en straf. Samen vormen de systemen een onbeperkte mogelijkheid om medewerkers en managers aan te moedigen om zo onbeperkte mogelijkheden actief te benutten. De combinatie kan een richting aangeven, motiveren, inspireren en beschermen tegen mogelijk schadelijk opportunistisch gedrag (Simons, 1995).

Lees verder

• Levers of control door Simons
• Levers of control: de belief systems